손꼽히는 회사 가운데 한 곳이다. 이 기사는 로얄 뱅크가

은퇴한 피한객과 미래의 의사 같은 특정 고객집단을

분류함으로써 어떻게 시장점유율을 높만는지,

그리고 왜 고객 분류 작멉은 긴 여행이 될 수밖에 없는지에

대해 알려준다.

                        앨리스 드라군 (CIO지 기고자)

   만약 아이들이 놀이터에서 자기편을 택하듯이 은행이 고객을 선택할 수 있다면, 18-35세의 고객군은 가장 마지막에 선택되는 고객군일 것이다. 이 고객군은  비교적 수입이 적고, 계좌잔고도 낮으며, 학자금 대출은 많기 패문에 일반적으로 은행에게는 별로 선호되는 고객이 아니다.

  그러나 RBC로얄 뱅크의 경우 이 은행의 중역들은 이 가난한 젊은 고객군 가운데 일부가 나중에는 부유하고 수익성 높은 고객이 될지도 모른다는 점을 간파했다.
그래서 RBC의 분석가들은 그 젊은 고객군에 대한 은행의 데이터를 분석해 수입이
빠르게 증가할 가능성이 높은 하위고객군을 별도로 분류해 냈다. 그리고 그 분석 결과,
의대생과 치대생 및 인턴들이 수익성 있는 고객이 될 가능성이 높은그룹으로 드러났다.
이에 따라 2004년 로얄뱅크는 신용에 제한을 받고 있는 젊은 의학도들의 재정 수요를

해결해 주는 프로그램을 만들었는데, 여기에는 학자금 대츰, 개업에 필요한 의료장비
구입비 대출,병원을 열기 위해 필요한 초기 임대금 등이 포함됐다. 그러자 1년도 되지 않아 이 하위고객군에서 RBC의 시장점유율은 2%에서 18%로 급등했다.

여기에 그 고객군 1인당 매출은 일반 고객보다 3.7배 나 높다.RBC파이낸셜 그룹의 부회장 겸CIO 마틴 리퍼트는 로얄 뱅크가 이 젊은 전문가들외 출발을 기꺼이 돕겠다는 의지를 보임으로써 장기적으로 더 낮은 고객 감손율을 통한 여러 가지 보상을 받게 될 것이라고 말한다.

   "우리는 돈이 되지 않는 고객을 갖고 있을지도 모른다. 하지만 우리는 그것이 고객의 운제가 아니라 우리의 문제라고 생각한다. "고 리퍼트는 말한다. "우리는 고객의 수요라고 생각되는 것을 발견 한 후 추가적으로 그에 맞는 상품들을 제공함으로

 써 우리가 돈을 벌 수 있는 수준으로 그들을 높이는 것에 기회가 있다고 생각한다. "

    많은 기업이 고객 중심적이라고 주장하고 있지만 RBC는 자사의 필요성이 아니라 고객의 필요성에 따라 고착을 분류하는 정말 몇 되지 않는 회사 가운데 하나다. 그리고 그런 필요성을 해결하는 데 있어 은행의 운영 초점을 둠으로써,RBC의 시가총액은 6년전 180억 달러에서 현재는 500억 달러에 달하게 되었다.

  현재까지 RBC처럼 고객을 세밀하게 분류하는 기업은 많지 않다. 많은 기업이 고객을 전혀 분류하지 않고 있으며, 분류하는 기업도 일반적으로 그런 분류 작업을 통해 큰 가치를 도출하지 못하고 있다. 그러나 그것은 할 만한 가치가 있는 일이다. 그 일을 통해 고객의 필요성에 맞는상품과 서비스를 가지고 해당 고객군을 비용효과적으로 타겟팅할 수 있기 때문이다. 이런 종류의 정교한 타겟팅을 통해 효과가 없는 대량 우편발송에 따른 비용 지출을 방지할뿐 만 아니라 관련도 없는 우편물로 고객을 짜증나게 만드는 일도 예방할 수 있다. 이것이야말로 윈-윈의 궁극적인 형태다. 다시 말해 고객은 자신이 원하는 것을 얻음으로써 결과적으로 더많이 사게 되며,기업은 돈을 덜쓰면서도 매출과 수익을 높일 수 있다.

"기업이 고객을 위해 더 많은 일을 하면 할수록, 고객은 기업의 다음 번 제안에 더 관심을 기울이게 될 것이다. "라고 '고객 수익률 (Retum on Customer)'의 공저자이자 페퍼스 앤 로저스 그룹의 공동창업자 마사로저스는 말한다. 하지만 "그런 일을 할 수 있음에도
그렇게 하고 있는 곳은 정작 많지 않다. "

잘못된 고객 분류 방식

  현재 수행되고 있는 많은고객 분류작업이 쓸데없는 일이 되고 있는데, 그 이유는 기업들이 잘못된 기준을 가지고 고객을 분류하기 때문이라고 '천사 고객과 악마 고객(Angel Customers & Demon Customers)'의 공저자이자 콜럼비아 경영대학원 재정학/경제학 명예교수인 래리 셀든은 말한다. 그 결과, 기업은 더 효과적으로 비즈니스를 운영하거나 고객의 수요를 만족시키기는커녕 자원을 더 낭비하는 식으로 고객을 분류하게 된다.

기업은 편리 하기 때문에 제품 별로 조직되어 있으며, 따라서 고객 분류도 고객이 구매하는 제품별로 하게 된다. 그러나 이런 방식은 2가지 면에서 고객을 화나게 만들 위험이 있다.

 첫째. 여러 개의 분류 항목에 속하는 고객은 조율되지 않은 많은 우편물이나 제품/서비스 제안이란 폭격에 직면한다.
 둘째, 1개 제품울 구매중인 고객이 두 번째 제품을 구매하려고 할 때, 그 회사의 두 번째 제품 사업부는 그 고객을 전혀 모르는 이방인으로 취급할 수 있다.

  또 인구통계학적으로 고객을 분류하는 것도 일반적으로 사용되는 방법이지만, 이것은 고객이 인구통계학적 특성들과 딱 맞아떨어지지 않을 경우에는 별로 유용성이 없다. 예를 들면, 레고 블록 고객의 수요는 나이에 따라 달라지는 경향이 있다. 미취학아동의 기호와 5-14세 아이들(레고 용어는 취학아동 고객군)의 기호는 큰 차이가 일다. 그리고 30,000명이 넘는 성인 레고 팬은 전혀 다른 기호를 가진 취미생활 자들이다. 하지만 나이만으로 그 고객을 분류한다는 것은 뭔가 부족한 일이다. 그래서 레고는 사용자들이 블록을 가지고 무엇을 하는 가를 살펴본다. 놀 때 무엇인가를 만드는 일에 집중하는 취학아동들은 단순한 블록을 원한다. 하지만 롤플레이를 선호하는 아이들은 주제가 있는 블록 세트를 원한다. 이처럼 인구통계학적 사례만으로 고객을 분류할 경우, 고객의 수요를 제대로 집어낼 가능성은 아주 낮다.

  한편 많은 기업이 매출 액수로 고객을 분류하는데, 이것은 매출이 수익의 좋은 지표라고 가정하기 때문이다. 그러나 현실적으로 그런 경우는 거의 없다고 셀든은 주장한다. 그는 효과적인 고객분류 전략이란 가장 수익성 있는 고객부터 가장 그렇지 않은 고객까지 10 등급으로 나누는 '수익성분석'에서 시작되어야 한다고 주장한다. 그가 한 대형 소매사의 고객을 매출 액수로 분류했을 때, 가장 큰 매출을 을리는 고객 가운데 일부는수익성이 가장 낮은 그룹 가운데 포함되었다. 그리고 수익성에 대해 더욱 정확하게 파악하려면, 은행은 위험성이 높은 고객에게 할당해야만 하는 자본의 총량에 대해 생각해 봐야만 한다.

   물론 이것은 특정 수익성 등급에 속한 모든(또는 대부분의) 고객이 반드시 똑같은 그룹에 속한다는 말은 아니다. 하지만 어떤 고객이 수익성이 있으며 어떤 고객이 그렇지 않은가를 이해하는 일은 좋은 출발점이 될 수 있다. 여기서 핵심은 각각의 수익성 그룹을 파고들어 하위그룹으로 분류할 수 있는 단서가 있는가를 알아보는 것이다. 다시 말해 특정한 행동 패턴이나 특성을 가진 고객들은 똑같은 수요를 갖고 있지만, 그 수요에 대한 제안을 받지 못하고 있을 가능성이 높다는 것이다.
 

젊은 의학 전문가들이 만족되지 못하고 있는 수요를 공유하고 있다는 것을 알게 되자, RBC는 그런  수요를 만족시키는 타겟화 된 상품을 마련해 그 하부그룹의 수익성을 높일 수 있었다. “고객 분류의 목적은 그룹을 공통의 수요에 기반을 둔 동질적인 그룹들로 나눈 다음 각각의 수요를 만족시키는 해결책을 제시하자는 것이다.“라고 셀든은 말한다.

  로얄 뱅크 방식

  고객의 수요를 파악하는 일은 한번만 하고 마는 1회성 작업이 아니다.

이것은 고객 수요 파악 과정이란 것이 결코 끝이 없는 일이 될수 있다는 의미이기는 하지만, 좋은 소식은 처음부터 완벽하게 하려도 애쓰지 않아도 된다는 것이다. 효과적인 고객 분류는 지속적인 조율 과정이 필요한 일 이기 때문이다. 예를 들면, RBC는 1992년에 단 3개의 고객 분류, 다시말해 수익성의 고중저에 따른 고객 분류로 시작했다. 이후 시간이 흐르면서 RBC의분류 과정은 더 정교해 졌다. 그리고 현재 RBC는 80개가 넘는 고객 모델을 데이터웨어하우스에 갖고 있으며, 매달 신규 고객을 모든 해당되는 전략적 및 전술적 모델들에 추가하고 있다. (예를 들면, 이미 RBC의 신용카드를 갖고 있는 고객은 신용카드를 구입할 가능성이 높은 것으로 예상되는 고객 모델에는 추가되지 않는다. 그리고 고객이 자신의 신상 정보를 판촉 목적으로 이용하지 않도록하는 기능을 선택한다면, 그 고객은 어떤 모델에도 추가되지 않는다.)

 

성공적인 고객 분류를 위한 제안      1. 각 고객을 단 1개의 분류 항목에 위치시킨다.      그렇지 않을 경우, 고객들은 조율되지 않은 각종 제안이란 폭격을 받을 수 있다.     2. 채널 중립적이 된다.       고객은 어떤 채널을 사용하든 동일한 제안을 받아야만 한다. 따라서 모든 고객접점       직원들은 고객에게 제품을 추천할 수 있어야 하며, 온라인으로 접속하는 고객에게도       그런 추천이 갈 수 있어야만 한다.     3. 고객접점 직원들에게 특화되고 행동 지향적인 정보를 제공한다.       그들에게 여러 가지로 번역될 수 있는 정보를 주지 마라. 각각의 고객에게 가장       적절한 제안이 무엇인가에 대해 직원들에게 정확히 알려줘라.     4. 고객분류를 처음 시작할 때, 영업인력들에게 높은 성공률을 보장하는 최고의      영업 실마리 정보(leads)만 제공한다.       일단 영업인력이 고객 분류에 따른 영업 관련 정보의 가치를 느끼게 되면, 이제 그       실마리 정보에 더 많은 고객을 담을 수 있다. 이때 각각의 고객에 대한“구매 선호       지수”를 제공함으로써 영업인력이 각 고객이 제품 추천에 대한 수용도를 미리 이       해할 수 있도록 하는 것이 좋다.     5. 고위 중역들에게 각각의 고객 분류 그룹에 대한 손익계산에 대한 책임을      맡긴다.     6. 고위 중역에게 고객 분류 작업에 대한 책임을 맡긴다.       RBC는 파이낸셜 그룹의 부회장 겸 CIO 마틴 리퍼트가 지적하고 있듯이, 단일 사업       부문에 고객 분류 작업을 맡기면 고객의 시각을 놓칠 가능성이 높기 때문이다.       그리고 단일 사업부문이 아니라 전사 차원에서 자금을 후원할 경우, 고객 분류       작업이 예산 때문에 어려움을 겪는 일은 그만큼 줄어들  것이다.     7. 작게 시작한 후 규모를 키운다.      먼저 고객들을 포괄적인 그룹들로 분류한 다음 점차적으로 더 작고 세부적인      하부그룹으로 나눈다. 그러나 모든 것이 완벽해 질 때까지 기다리지는 마라.      무조건 시작해라.

  RBC는 전략적 모델들 [수익성, 삶의 단계(life stage), 잠재성, 탈퇴 가능성, 고객의 헌신 또는 충성심과 전반적 위험도 등]을 통해 고객의 수요와 우선 순위를 손쉽게 파악하고 있다. 반면 RBC는 전술적 모델틀 (구매성향, 상품이나 서비스의 취소 가능성, 고객이 구매한 상품을 활용하는 정도 등)을 통해 매출 기회를 파악하고 고객과 직접 접촉하는 직원들을 위한 영업 실마리 정보 (leads)를 창출한다. 매달 새 고객을 80여 이상의 모델들에 추가함으로써 RBC는 매달 1300만개가 넘는 타겟화된 리즈를 창출하고 있다. 영업 인력들은 고객과 접촉하는데 있어 매달 대략 600만 개의 리즈를 이용하고 있다. 나머지 700만 개의 리즈는 고객이 RBC에 접촉해 올 떼 '영업 기회'로 사용되고 있다.  이것은 고객 서비스 직원과 지점 직원들이 고객의 요청을 처리한 후 고객들에게 다른 상품에 대해 타겟화된 판촉 활동을 하고 있다는 의미이다.

  RBC의 비즈니스를 구동하는 가장 중요한 3가지 모델은 수익 잠재력, 현재 수익성, 고객 가치 단계라고 RBC 파이낸셜 그룹의 고객 지식/통찰력 부사장 가에땅 르페브르는 말한다. "만약 이런 3가지 사항에 대해 파악하게 되면, 그 기업은 근본적으로 비즈니스를 정말 잘 운영할 수 있다."고 그녀는 말한다. "우리가 이미 1996년 초부터 검증된 개념으로서 이것들을 사용해 오고 있다."
 

  RBC가 각각의 고객에 대한 잠재성을 예측하는 방법은 그 은행 고유의 기술이기 때문에 르페브르는 그에 대해 심층적으로 얘기하지는 않는다. 단지 그녀는 그것이 고객 평생가치 계산처럼 간단한 것은 아니라고 말한다. <고객평생가치 방정식 참조>

"수익성은 절대적으로 중요하며, 바로 여기에서 시작해야 한다."고 르페브르는 말한다. "그러나 고객의 수요를 이해하는 것과 관련해서는 수익성도 그리 큰 도움이 되지 못한다." 이 때문에 RBC는 삶의 단계 모델에 크게 의지하고 있다. RBC는 이 모델(소비자 테스트 그룹, 고객 조사, 외부의 조사 보고서 등으로 보강)을 사용해 개별 고객을 5개의 전략적 삶의 단계 그룹으로 구분한다.

1. 청소년 : 18세 이하의 고객층
 

2. 시작단계 : 대체적으로 18~35세의 고객층. 일반적으로 인생에서 여러 가지로 최초의 경험을 한다. 예를 들면, 졸업식, 첫 신용카드, 첫 자동차, 첫 대출, 결혼, 첫 아이
 

3. 구축단계 : 일반적으로 35~50세의 고객층. 가장 돈을 많이 버는 시기. 보통 투자보다는 대출이 더 많으며, 가족과 경력을 구축하는 시기이다. 지출이 많기 때문에 이 고객층의 기본목표는 대출금을 효과적으로 관리하는 것이다.
 

4. 축재단계 : 대체로 50~60세의 고객층. 은퇴 이후를 대비한 저축과 현명한 투자에 관심이 많다. 은퇴 이후를 대비해 충분한 돈을 저축하고 있는지, 은퇴했을 때 삶의 방식을 바꿔야만 하게 될 것인지, 은퇴 후에 소득을 보충하기 위해 일을 할 필요가 있는지 등을 알고 싶어한다.
 

5. 유지단계 : 보통 60세가 넘는 이 고객층의 기본적인 목표는 은퇴 수입을 극대화하고 원하는 삶의 방식을 유지하는 것이다. 이들은 일반적으로 여러 개의 수입원천을 관리하고 있으며, 재산관리에도 관심을 갖기 시작한다.

   르페브르와 그녀의 팀은 이런 각각의 삶의 단계에 수익성, 잠재력, 고객 신용도, 고객취약성(탈퇴 가능성)등 다른 전략적 모델들을 결합한 후 RBC의 목표들, 다시 말해 수익성 있는 고객유지, 잠재력 있는 고객 증대, 신용 위험도 높은 고객관리/통제, 수익성 낮은 고객 비용 최적화 등과 연계한다. 그녀는 RBC가 이렇게 함으로써 시장에서 차별화를 가져오는 기회를 파악할 수 있다고 말한다. 일단 높은 잠재력이 있는 기회를 파악하면, RBC는 그 기회를 모델화한 후 그 비즈니스를 얼마나 성장시킬 수 있는 가를 알아본다. 이후 RBC는 소비자 테스트 그룹이나 고객 인터뷰를 통해 100~200여 고객을 대상으로 새로운 상품이나 서비스에 대해 검증하고 그 내용을 조정한다. 만약 새로운 제안이 복잡하거나 상당한 자원을 투입해야만 한다면, RBC는 더 깊은 정성적(qualitative)조사나 시험 프로젝트를 통해 그 결과를 세부적으로 검증한다. 다시 말해 그 제안을 여러 가지 형태로 바꿔 수 천명의 고객을 대상으로 시험해 본 후 최적의 버전을 찾아내 정식으로 발표하는 것이다.

피한객 타겟팅

  일단 공통의 수요를 갖고  있는 것처럼 보이는 고객층을 발견했다면 이제 그 수요를 만족시키는 수익성 있는 가치 제안을 할 수 있는지를 알아봐야만 한다. 이것은 '고객의 수요를 개별적으로 만족시키기에는 너무 비용이 많이 드는 그런 고객층'과 '고객의 수요에 맞춘 맞춤형 서비스를 제공할 수 없을 정도로 너무 대규모이고 이질적인 고객층' 사이에서 이상적인 중간지대를 발견해야 한다는 뜻이다. 때때로 고객을 하부그룹으로 분류하는 것이 가치가 없을 수도 있다. (월마트는 모든 사람이 싼 것을 좋아한다는 가정 아래 기본적으로 2억이란 단일 고객층만 갖고 있다고 셀든은 말한다.)
 

"일반적으로 기업은 비교적 수가 적은 그룹으로 시작하는데, 그로 인해 고객의 수요에 대한 공통분모를 정확하게 찾아내기란 쉽지 않은 일이 된다." 고 셀든은 말한다.

"그러나 4천만명의 고객이 있는데 각 그룹을 800만명씩 5개 그룹으로 나누는 경우에도,

각 그룹의 동질성을 파악하기란 그 역시 쉽지 않을 것이다." 따라서 고객 분류의 목적은

그 그룹을 더 심층적인 하부그룹으로 나눠 더 타겟화된 가치제안을 할 수 있도록 하는 것이다.

"하부그룹을 잘 나누면 금액을 발견하게 될 것이다."라고 셀든은 말한다.

유용한 하부그룹을 분류하기 위해서는 일반적으로 해당 그룹에서 가장 수익성 있는 부분들을 더 깊이 파고들어 별개의 행동 패턴들을 찾아내야 한다. RBC는 유지 단계의 고객층을 더 심층적으로 파고 들어감으로써 일년 중 몇 개월동안은 외국에서 많은 시간을 보내는 하부그룹을 발견했다고 리퍼트는 말한다. 그들 가운데 많은 수가 혹독한 캐나다의 겨울을 피해 플로리다로 탈출하는 피한객이었다. 미국에 여러 지점이 있기 때문에, RBC는 피한객이

손타지 않은 수익성 높은 하부고객층이 될 가능성이 높다는 것을 즉시 깨달았다.

  그 하부고객층의 만족되지 못하고 있는 수요를 해결하기 위해, RBC는 '피한객 패키지'를

만들었다. 이 패키지에는 여행 건강보험, 손쉬운 캐나다 펀드 이용법, 온라인으로 통합된

계좌 보기, 실시간 이체, 캐나다 신용 내역을 활용해 미국에서 주택할부금융을 유리하게

이용하기, 국경을 넘어서는 무료 전화 서비스 등이 포함되었다. 또 RBC는 피한객 하부그룹에 있는 고객을 미국의 개인은행가들에게 소개시켜주었다. 이를 통해 RBC는 자사가 그 고객들을잘 알고 있으며 고객이 하고 있는 비즈니스의 중요성을 충분히 이해하고 있음을 분명하게 보여주었다.

   이 같은 맞춤형 서비스를 통해 그 하부그룹에서 고객 1인당 이용하는 상품의 수는 평균보다 더 높아졌다. 그리고 이를 통해 RBC는 세전수입으로 고객 1인당 순수익 면에서 250%의 증대 효과를 보았다. 또한 피한객 하부고객층의 고객 이탈율은 45%나 감소했다. 고객을 신규로 모집하는데 드는 비용은 기존고객을 유지하는 비용에 비해 5~10배나 더 높기 때문에, 이탈율의 감소는 RBC의 전반적인 손익계산서를 휠씬 보기 좋게 만들어준다고 리퍼트는 말한다. 그 패키지는 큰 성공을 거두었으며, 그 성공에 힘입어 RBC는 현재 미국에서 많은 시간을 보내는 학생과 중역 등 다른 고객층에 맞춘 비슷한 'RBC 액서스 USA패키지'를 만들어 제공하고 있다.

  피한객 하부그룹이 높은 수익성을 내는 그룹임이 드러나기는 했지만, 반대로 그 같은 하부그룹을 발견하는 과정은 그들이 RBC에 재정적으로 손해를 키치는 존재라는 것을 발견하는 과정이 될 지도 모른다. 수익성 없는 행동 패턴들을 발견할 때, RBC는 그런 고객층의 수요를 더 효과적으로 해결할 수 있는 방안을 찾는다. 예를 들면, 유지 단계의 고객층에서 가장 수익성이 없는 하부그룹 가운데 하나는 이자율과 주가가 하락하면서 고정수입이 급락하게 된 많은 캐나다의 은퇴자들로 드러났다.

 그들은 투자수익률이 낮기 때문에 불만이 많았을 뿐만 아니라 금융기관들이 제공하는 조언들이 제한되어 있다는 사실에 분노하고 있었다. 하지만 비록 수익성은 낮았지만, 그들은 평균적인 유지 단계의 고객에 비해 2배나 많은 상품과 서비스를 이용하고 있는 가치 높은 고객들이었다. 여기에 그들은 은행에 현금으로 저축하기보다는 단기 고정금리상품에 많은 돈을 굴리고 있는 것으로 드러났다.

 그리고 그들은 고정금리상품과 관련해 이자율을 협상하는 일에 능하기 때문에 그만큼 RBC의 수익성에 피해를 주어다. 따라서 RBC는 일군의 현금흐름 모델 포트폴리오를 개발해 그 고객층에 제시했다. 그 포트폴리오들[고정금리상품뿐 아니라 개방형 투자신탁 (mutual funds)도 포함하며, 위험의 정도와 기대 투자수익률에 따라 달라진다.]은 세금 우대율이 높을 뿐만 아니라 투자수익를도 높다. 그 고객들은 그런 포트폴리오를 좋아하는데, 더 많은 돈을 벌면서도 기존에 투자하고 있는 것들을 더 오래 유지할 수 있기 때문이다. 그 결과, RBC는 2년 동안 21,000건의 새로운 퇴직소득상품을 팔았고 그 계좌들에서 10억 달러에 달하는 순성장을 달성했다.                     

잘라내기의 가치

  고객 분류 전략을 통해 최고의 결과를 얻고 있는 기업들은 고객 분류에 대해 말만 하고 있는 것이 아니다. 그들은 고객의 수요를 해결하는 것을 중심축으로 삼아 회사를 조직하고 있다. RBC의 경우, 손익계산서에 대해 책임을 지고 있는 고위중역들이 각각의 고객군을 관리한다. 여기에 RBC는 고객접점 직원들에게 매우 세부적이고 행동에 옮길 수 있는 데이터를 제공한다.

  "사람마다 데이터를 자기 나름대로 해석할 수 있다."고 르페브르는 말한다. "우리는 사람들에게 그들이 직접 해석할 필요가 있는 그런 데이터를 주지 않으려 했다. 그래서 우리는 그들에게 매우 분명한 정보, 다시 말해 '이 고객에게는 미리 승인되어 있는 신용카드를 제안해 봐라.' 또는 이 고객에게 전화로 퇴직연금에 대해 말해 봐라,'라는 식의 정보를 주었다. " 따라서 콜센터에 전화를 하든 지점을 방문하든 매니저와 상담을 하든 상관없이, 그 고객은 동일한 제안을 받게 될 것인데, 그 고객과 상호 작용하는 직원은 CRM시스템에 의해 그렇게 하도록 지침을 받게 될 것이기 때문이다. "고객과 상담하고 있는 직원에게 실시간으로 데이터를 전달하는 일은 정말 어려운 일이다. "라고 리퍼트는 말한다.
"몇몇 기업은 이번 달에는 가계대출, 다음달에는 신용카드 하는 식으로 포괄적인 판촉행사를 벌인다. 하지만 우리의 직원은 고객들에게 특정 상품에 대해 판촉하는데, 그 상품은 우리가 그 고객이 구매할 가능성이 높을 것이라는 정보를 갖고 있는 그런 상품이다."

    RBC의 개인/기업 금응 사업부는 고객을 분류해 각각의 고객층에 맞춘 타겟화된 제안을 함으로써 10억 달러의 매출을 증진한다는 목표를 달성했다. 또한 2003년 이후 고객 이탈률은8.4%에서 6.4%로 낮아진 반면, 고수익 고객의 수는 17.1%에서 19.1%로 높아졌다. 여기에 자기자본수익률(ROE)은 거의 25%에 달한다.

  "우리는 은행 금고에 있는 것만큼이나 정보 금고에 있는 것이 우리에게 중요하다는 것을 인식하는 그런 문화를 구축했다."고 리퍼트는 말한다. [고객 분류는] 일반적으로 1년 또는 2년만에 투자수익을 내는 그런 것이 아니란 점을 이해하는 것이 중요하다. 그것은 시간이 흘러가면서 더 개선되는 것이며, 그와 함께 데이터를 이해하는 조직의 능력도 개선된다. "

 
   르페브르는 고객 분류를 막 시작한 기업은 그것을 진화 과정의 하나로 간주해 무조건 뛰어들어야 한다고 말한다. "모든 것이 완벽하게 구비될 때까지 기다리지 마라."고 그녀는 말한다" 그리고 어떤 일을 하는 데 있어 다음 단계의 데이터가 나을 때까지 기다리자 마라, 일반적으로 초보 단계에서도 비즈니스를 성공적으로 개선할 수 있다. 10년 전 우리는 지금처럼 고객을 분류하지 못했다."

 "고객 분류는 기나 긴 여행이다. "라고 르페브르는 말한다.

고객 평생가치 방정식

금융 서비스 업계의 경우, 고객의 평생 가치를 계산한다는 것은 잘못된 개념이자 잘못된 명칭일지 모른다. 왜냐하면 고객의 가치를 5년 넘게 예측하려는 은행은 거의 없기 때문이다. 그러나 어찌됐든 그 계산법에는 일반적으로 고객의 연령, 지위, 사용중인 상품과 서비스의 수, 추가 상품과 서비스 구매 의향 등, 현재의 상품과 서비스 취소 가능성 등이 포함된다. 이후 고객의 예상 포트폴리오에 대한 가치는 각각의 상품과 서비스를 위한 일반적인 수익성 수치를 사용해 계산될 수 있다.